康宁管理层洞察系列之充分利用成熟业务-九游会旧版

作者： eric musser（孟安睿）   康宁总裁兼首席运营官


一个成熟的业务通常应当具备的要素包括：成熟的产品、稳定的竞争对手和客户群、高产量和趋缓的增长速度。但是，成熟业务的价值以及他们对企业整个业务组合起到的作用却备受争论。如今，康宁在大多数主要业务领域都拥有成熟的业务，这些业务是我们改善财务状况、实现创新和保持行业领导地位的关键，同时也是在当前较为挑战的经济形势下有力的武器。

以下是我遇到的一些关于成熟业务的误区，它们可能会限制价值的创造，与大家分享。

||| 误区一：现金增值是成熟业务的主要目标

成熟业务通常被理所当然地定位成印钞机(cash cows)。一旦进入成熟阶段，就能收回初期的所有投资并开始获利。成熟业务稳定的现金流不仅能强化资产负债表，还能为新的业务发展提供资金。但成熟业务的优点只有现金增值这一项吗？答案是否定的。

成熟业务最有价值的贡献之一是能够把它的专长用于其他的创新项目。

康宁的环境技术部就是个好例子，这里有着处于不同成熟阶段的产品。自1972年康宁的科学家发明了作为催化转换器核心的蜂窝陶瓷载体以来，我们一直都是空气净化技术的领导者。如今，我们的轻型载体仍是企业的核心业务，对客户至关重要。我们还持续运用从这项技术中获取的知识和技能开发创新的空气净化产品，包括全球首款汽油颗粒过滤器。凭借对排放控制、材料科学、挤压工艺以及汽车行业的深入了解，我们开发技术的速度要快于同类企业，超越了竞争对手。

经验丰富的业务通常最高效。而随着效率的提高，往往就能把资产释放出来用在其他的计划上。康宁就是这样开发大猩猩®玻璃的。通过对熔融下拉技术和lcd玻璃业务生产能力的再应用，我们节约了10亿美元的资本投资。

成熟业务还是最佳流程和人才的宝贵来源。毫不意外，世界级的生产工艺流程通常都来自我们的成熟业务。当需要发掘人才去帮助另一个业务部门遇到的挑战，首先想到的就是求助于成熟部门的“老兵们”。产品和市场或许不同，但市场发展、客户关系以及卓越生产的基本原则是一样的。

此外，成熟业务有丰富的渠道去了解客户的业务状况。这些信息有助于改善或扩展产品，提高竞争力，有时甚至能带来全新的产品机遇。

比如，康宁对valor® glass的开发就来自与生命科学客户默克和辉瑞就传统药物玻璃包装问题的长期讨论。我们相信valor glass会成为几十亿美元的重要业务，为康宁的未来发展增添助力。



||| 误区二：你知道客户需要什么，可以依靠他们

成熟业务拥有固定的客户群，如果经营得当，还能与关键决策者建立密切的关系。但你可能不如自己认为的那样了解客户需求。在开发新产品特性时一定要谨记这一点。如果你的产品优于竞争对手，那么只有当客户在乎这种差异并愿意为之付钱时，你的产品才有意义。对这些信息的获取不能仅依赖于常规的客户对话。要真正掌握客户需求，需要定期进行调查并对比自己的发展路线。
 
另一方面，不要让客户有理由去尝试竞争对手的产品。质量和价格很重要，但可靠的供应同样重要。即便是忠实客户，如果你不能满足他们的需求，他们就会向别处寻找。而如果竞争对手的产品足够好，他们可能就不会回头了。

||| 误区三：成熟业务没有创新空间

虽然成熟业务并非突破性技术的摇篮，但创新空间仍然很大，特别是在工艺上。在康宁169年的历史中，我们开发出的工艺创新就和产品创新一样多。这些创新并不都是颠覆性的，但有时即便是逐步的改善和扩展也能极大提高竞争优势。

比如在几年前，生产光纤的某种关键原材料遭遇全球短缺，价格飞涨，使我们的利润蒙受损失。我们需要找到替代材料或替代工艺。出于竞争方面的考虑我不能说得太详细，但我们找到了九游会旧版的解决方案，大幅减少了对这种原材料的需求，降低了材料成本并提高了生产速度。

这个例子印证了那句“需求是发明之母”。但你不能等着需求自己出现，而应通过制定较难达到的目标来创造新的机遇。大约10年前，我们制定了激进的降低成本目标。有人觉得这些目标遥不可及，但我们的员工迎难而上，提前很久就完成了目标。我们最近又制定了同样雄心勃勃的新一轮降低成本目标，将通过进一步的生产工艺创新加以实现。虽然目前还在定义和评估阶段，但我们已经确定了改善领域。

只要经常思考：我们该怎样提高产线速度？我们该怎样缩短准备时间？我们该怎样减少能耗？也许就会有意想不到的收获。

 |||误区四：为成熟业务投资或增加产能是愚蠢的事

大多数业务在成熟之后，只需要很少的投资就能获得盈利。于是很多企业选择维持现状，避免为新技术或产能做出重大投资，因为当需求放缓时，这种投资就有风险。但实际上，投资成熟业务的风险可能还要小于新业务。在新业务中，你需要对应用时机和市场潜在规模做出很多判断。而在成熟业务里，你会对整个状况有更好的了解。而如果制定了合理的融资战略，抗风险的能力则会更强。

康宁近年来lcd玻璃的业务扩展就是一个很好的例证。2015年底，我们宣布了建造当时全球第一家10.5代 lcd玻璃生产厂的计划，生产有特大号床两倍大、像名片一样薄的玻璃基板。在lcd玻璃价格下降的情况下，这一大笔投资遭到了一些质疑。但我们在开始建造之前就获得了客户的承诺以及第三方的投资。

工厂已在2018年全面投入运营，我们相信10.5代的产能将帮助我们夺取市场，因为这是lcd面板制造商生产65英寸及以上尺寸电视最经济的选择。


|||误区五：业务成熟后就会一直保持成熟

正如我在文章一开始所说，业务成熟的一个标志就是增长放缓，但这不是一成不变的。成熟业务有可能在内外部因素的共同作用下实现新的增长突破。

例如，今年迎来50周年庆的康宁光纤业务就曾经历发展停滞甚至倒退，但对于更快、更高带宽网络的需求仍然强劲。通过不断降低生产成本和创新，我们已经做好了在下一个增长高峰蓬勃发展的准备。如今，随着向5g网络的推进，光纤的需求将是4g网络的100倍，这将有望使光纤再次成为我们的主要增长引擎之一。2017年，verizon宣布计划在未来3年向康宁购买价值超过10亿美元的光纤、电缆和连接九游会旧版的解决方案，以增强下一代网络的基础设施。这并非偶然。我们通过不断了解他们的需求和期待、解决他们的痛点、切实改善我们的产品和工艺，从而赢得了他们的信任。

成熟市场也可能被某个新进入者以一种突破性的方式所打破。在这种情况下，你需要成为颠覆者。汽车玻璃市场就是康宁扮演这一角色的绝佳范例。如果我们没有向行业展示更高的耐用性、更轻的重量、定制形状、智能显示等特种玻璃能够带来的可能性，那么传统挡风玻璃和塑料控制台仍然可能是标准配置。


无论如何，不要等机会找上门，要贴近客户，关注改善和扩展产品的机会，充分利用整个生产机构的协同效应。

总而言之，我坚信成熟业务是整个业务组合中非常有价值的部分，能够带来超出传统想象的回报。如果得到有效管理，不仅能提高业务质量，还能强化整个组织。